成功的电玩城场地运营不单单靠设备就可以成功的，除了设备，还有另一个重要的因素——人才。如果你的场地有人才把持，你的场地管理将会如鱼得水，但是得人才不易，留人才更加不易，如果让人才与你肩并肩？让我们一起来学习一下~

一个聪明的组织或领导如能利用人才的这一本能去激励他们，甚至可能不需花费分文。作为电玩城的领导，仅仅了解场地员工的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。有几个方法可以让人才需求获得满足的同时，又能激发其干劲，提高工作效率。

——向人才描绘远景。

领导者要让下属了解工作计划的全貌，让他们看到自己努力的成果。愈了解公司目标，员工的向心力愈高。也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

——授予人才权力。

授予不仅仅是封官任命，更要授予真正的权利。要让被授权者觉得自己是在“独挑大梁”，肩负一项完整的职责。方法之一是让所有相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

——给人才好的评价。

有些员工抱怨，领导只会在员工出错时才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量公开赞美你的员工并给予回馈，至于负面批评可以私下再提出。

——听人才诉苦。

别打断下属的汇报，别随便诊断急于下结论。不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。领导者的职责是协助员工发掘问题。

——奖励人才的成就。

认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。

——提供必要的训练。

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等。教育训练有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

注意事项：

改变一个人要花费太多时间和精力，而激励一个人也许只需要一句话。如果一个组织不能有效激励员工，则可能存在以下因素中的某几个：

1.组织里充满政 治把戏，勾心斗角；

2.人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；

3.组织对人才的业绩没有明确的希望值；

4.设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却 总有一条可以对人才进行惩罚；

5.让人才参加许多拖沓的会议；

6.在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；

7.没有为人才提供必要的完成工 作的支持；

8.提供批评性、而非建设性的反馈意见；

9.容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

10.未能对充分发挥能力的人才给予足够重视。

要利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利于激励的消极因素。

激励是一柄双刃剑，用不好，效果会适得其反。每位人才都希望别人把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应 该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”负激励（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。

由注重形式到注重效果

领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，但是看看场地的员工似乎总是士气低落，员工流动率也一直无法降低。再看看自己的公司：有远大愿景，策略清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里？

对很多主管来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。撇除外在因素，我们先来看看主管的激励方式是否需要改善。一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：

1、公司明文规定的物质奖励。

2、老板弹性给予的物质奖励。

3、给予员工正面回馈。

4、公开表彰员工的表现。

5、私下表彰员工的表现。

管理作家布朗斯坦曾指出，无论主管采取哪一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下标准：

——即时。

不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。等待时间越长，奖励效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：管理者应尽可能在每天 工作结束前写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；遵循“公开表扬、私下指责”的原则。

——明确。

模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里。让他们知道公司希望其能重复良好的表现。

——让员工完全了解。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到奖金。” 要解释何谓“做得不错”、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

——为个别员工的需求量身订做。

公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

——与公司平常的做法相符。

一个平时对太太不好的先生，在情人节送花给太太的效果不大。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。

由“马后炮式”激励到“未雨绸缪式”激励

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步：

——设定清楚的目标，以及公平评估系统。

英国《人事管理》（People Management）杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员 工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应 该有不同的奖励。

——赋予工作使命感。

让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个清洁工认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪，可能也只是另一份忙碌的工作。

——给予员工自主权。

研究证明，即使你只是让员工有权力调整场地灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

——满足员工的需求。

除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

——提供正面的回馈。

有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建 立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

——表彰每个人的贡献。

企管顾问史密斯（Gregory Smith）于《CEO Refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比 公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的 便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

有效的人员管理方式

01.分权管理

分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

02.漫步管理

漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

03.结果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

04.目标管理

上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

05.例外管理

领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。

下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。

对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内过于“官僚主义”。

人们的思想活动是很难像资金账目那样明确的摆在管理者面前，高高在上的管理者，有时候很难体察到基础员工的思想动向，因此，广开沟通渠道也是人员管理方面相当重要的一环。

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